Trainiere oder verliere...oder warum Qualität nicht vom Himmel fällt

Was Sie in diesem Dossier erwartet?

Das Zitat "Trainiere oder verliere!" wird dem Tennisprofi Jimmy Connors zugeschrieben. Connors, der sich vor allem in seinen jungen Jahren durch sein umstrittenes Verhalten auf und neben dem Tennisplatz auszeichnete, war einer der dominierenden Tennisspieler der 1970er und frühen 1980er Jahre. In insgesamt 25 Profijahren gewann er 109 Turniere in der Einzelkonkurrenz, was bis heute einen Rekord in der Open-Turnier-Ära darstellt. Diese Leistung und sein weltweiter Erfolg wird letztendlich seinem konsequenten Training zugeschrieben. Und Training ist natürlich die Basis für Spitzenleistungen und einen dauerhaften Erfolg.

Training als Dauerthema

Stellen Sie sich doch nur einmal vor, das Management des FC Bayern München (und um jetzt mal alle Fußballfreunde unter den Lesern zu beruhigen - das trifft auch auf den BVB und den FC Schalke 04 zu) käme zu dem Entschluss, ein zwei- oder dreitägiges Seminar in Strategietheorie zum Beginn der Saison, gekoppelt mit einem Transfer-Intervalltraining von 2 x 2,5 Stunden je Spieler sind vollkommen ausreichend, um dem Verein am Ende der Saison die Meisterschale zu sichern. Nicht nur die Fußballfans, auch die Sportreporter und Fachjournalisten würden sich über eine derartige Strategie schlapp lachen und dem Management nachhaltigen Drogenkonsum unterstellen. Dennoch sind solche Absichten bei Finanzdienstleistern durchaus an der Tagesordnung.

"Gedacht heißt nicht immer gesagt,/ gesagt heißt nicht immer richtig gehört,/ gehört heißt nicht immer richtig verstanden,/ verstanden heißt nicht immer einverstanden,/ einverstanden heißt nicht immer angewendet,/ angewendet heißt noch lange nicht beibehalten." (Konrad Lorenz (1903-89), östr.) Dieses zweite Zitat des österreichischen Verhaltensforschers macht darüber hinaus deutlich, das Training keine einmalige Maßnahme bleiben darf. Es zeigt auch auf, dass Verhaltensänderungen Gesetzmäßigkeiten folgt, die ein methodisch, didaktisches Konzept erfordern.

In dem Artikel lesen Sie, wie Konzepte für eine nachhaltige Qualitätssicherung aussehen können. Sie werden darüber informiert, wieviel Training für jeden einzelnen Mitarbeiter sinnvoll sein kann. Sie werden überlegen, welche begleitenden Maßnahmen eine Transfersicherung in die tägliche Praxis ermöglichen. Und... Sie lernen ein Konzept kennen, mit dem Teamleiter oder besonders geeignete und erfahrene Mitarbeiter auf die Aufgabe als hausinterner Vertriebs Begleiter vorbereitet werden können.

Standards als Orientierung

"Mitarbeiter können nur das tun, was man Ihnen gesagt hat, nicht das, was man gedacht hat!"

Dieses Zitat macht deutlich, wie wichtig Orientierung, Standards und Regeln sind. Nicht nur im persönlichen, privaten Miteinander, sondern auch im Business-Kontext. Standards sind dabei die Basis für Trainingskonzepte. Nur, wenn diese definiert sind, weiß der Trainer, welche Ziele im Training erreicht werden sollen. Nur wenn diese klar definiert sind, weiß der Mitarbeiter, wie er sich dem Kunden gegenüber verhalten soll. Das schafft Klarheit und auch Sicherheit.

Eine der ersten Fragen, die ich in jedem Briefing zu einer Trainingsmaßnahme meinem künftigen Auftraggeber stelle, ist die Frage nach dem Vorhandensein von Standards für die Kunden Kommunikation und die Prozesse.

Bei den Prozessen ist die Frage sehr schnell geklärt. Hier gibt die technische Infrastruktur den Rahmen vor. Die meisten Institute haben sich so auch sehr intensiv Gedanken zu den Abläufen gemacht. Blank sind viele Häuser bei der Frage nach den Kommunikationsstandards. Wenn ich Glück habe, wird mir eine DIN-A4-Seite mit zehn Überschriften an die Hand gegeben. Und dort steht dann:

- Wir wollen unsere Kunden höflich bedienen
- Wir hören dem Kunden zu
- Wir sind kundenorientiert
- ....

Doch was genau heißt das denn? Wenn ich zehn Mitarbeiter die Frage stelle, wie er Höflichkeit definiert, bekomme ich zehn verschiedene Antworten. Und dabei bleibt die Frage unberücksichtigt, ob das dass Unternehmen auch so definiert. Ich muss also von der "Überschrift" zu einem nachvollziehbaren Standard kommen, indem ich genau definiere:

- Wann empfindet mich ein Kunde als Höflich?
- Was genau muss ich tun, wie muss ich mich verhalten, um höflich zu wirken?
- Was sollte ich vermeiden?

Wenn ich mich intensiv damit beschäftige, komme ich schnell zu nachvollziehbaren Standards, wie z.B.:

  • Ich benutze häufiger die Wörter „danke“ und „bitte“.

  • Ich spreche meinen Gesprächspartner situativ mit seinem Namen an.

  • Ich beschäftige mich während des Telefonats nicht mit anderen Dingen.

  • Ich denke mit, indem ich die Gedanken des Kunden aufnehme und diese weiterführe.

  • Ich wahre Form und Abstand, wo es erforderlich wird.

Inhalte des Teamhandbuches

Inhalte des Teamhandbuches

Dieses Beispiel macht deutlich, dass sich die Standards in einem Kunden-Service-Center nicht auf eine DIN-A4-Seite mit Überschriften reduzieren lassen. Diese Standards werden idealerweise mit den Mitarbeitern des Hauses vor dem Hintergrund der Unternehmenskultur und eines eventuell vorhandenen Leitbildes für die Bereiche

- Verhalten
- Formelle, prozessuale Standards
- Technik und Dokumentation
- Kommunikation
- Umgang mit schwierigen Situationen
- verkäuferisches Verhalten

erarbeitet.

Diese Standards werden in der Regel zusammen mit der Dokumentation der Prozesse in Form eines Teamhandbuches den Mitarbeitern digital oder haptisch zur Verfügung gestellt. Der Nutzen wird dabei schnell offensichtlich:

  • Basis für einen abgestuften Einarbeitungsplan für künftig einzuarbeitende Mitarbeiter

  • Orientierung für die Agents: Was wird von mir verlangt?

  • Basis für Lernziele für Trainings und Qualifizierungsmaßnahmen

  • Standortbestimmung zur Transfersicherung der Lerninhalte aus Seminar und Trainings am Arbeitsplatz

  • Hilfestellungen für das Feedback im Lernprozess

  • Erkennen des Entwicklungsstandes des Mitarbeiters

  • Basis für kritische Reflektion und Lob und Anerkennung

  • mehr Zielorientierung

Orientierung geben mit dem Teamhandbuch

Orientierung geben mit dem Teamhandbuch

Oder ...und hier kommt wieder ein Zitat: „Wer nicht weiß, wo er hin will, darf sich nicht wundern, wenn er woanders ankommt.“ (Mark Twain, 1835-1910)

Der Trainingskoffer | Methodenvielfalt als Qualifizierungsinstrument

Chart "Train The Trainer | Ausbildung zum Vertriebsbegleiter"

Chart "Train The Trainer | Ausbildung zum Vertriebsbegleiter"

Woran denken Sie, wenn Sie an die Qualifizierung von Mitarbeitern denken? Na klar doch: An Seminare, an Web Based Trainings (WBT) oder auch an Workshops?

Dabei ist der Bogen, den man hier spannen kann sehr viel größer. Wenn ich mit meinen Teilnehmern in der Trainerausbildung hier ein Brainstorming durchführe, haben wir als Ergebnis meist einen bunten Trainingskoffer. Führungsgespräch, Erwartungsbilanz, Selbstreflexion, Teamtraining, Trainings am Arbeitsplatz, Rollenübungen, Simulationstrainings, kollegiale Begleitung, Fachschulungen, WBT's, Delegation, Seminar, Hospitationen, Patenschaften, Fachliteratur... die Methoden und Inhalte variieren.

Dabei unterscheiden sich die einzelnen Instrumente natürlich auch deutlich in der Wirksamkeit und in der Nachhaltigkeit... und natürlich auch im finanziellen Aufwand.

Dabei ist auch Kreativität gefragt. Lassen Sie doch Ihre Mitarbeiter Themen für eine Mitarbeiterbesprechung in Kleingruppen oder als Einzelauftrag selber erarbeiten und präsentieren. Nutzen Sie erfahrene Mitarbeiter als Multiplikatoren, lassen Sie die Kollegen Patenschaften für neu einzuarbeitende Mitarbeiter übernehmen. Gehen Sie dabei auch neue, unkonventionelle Wege: Ein kurzes, mit dem Handy von Mitarbeitern selbst produziertes Video bringt auch ohne formelle Mitarbeiterbesprechung eine durchdringende, virale Wirkung.

Ein Ziel kann hier sein, die Mitarbeiter an der Qualifizierung zu beteiligen. Weg vom passiven Konsum von Bildungsinhalten, hin zu einem agilen Lernen in der Organisation.

Eine weitere wichtiger Punkt ist neben der Methode auch die Haltung, mit der ich als interner Weiterbildungsverantwortlicher an den Prozess herangehe. Bin ich eher der Ratgeber für meine Mitarbeiter, bin ich der Herausforderer, der Vertraute, der Sponsor, der Veränderer oder der Klärungshelfer. Bei den Begriffen wird sich der eine oder andere schon wieder gefunden haben, weil die dahinter steckende Haltung seinem natürlichen Verhalten entspricht. Je nachdem, welche Funktion ich im Prozess einnehme, ergeben sich unterschiedliche Trainingsansätze. Im Ausbildungsgang zum Vertriebsbegleiter definieren wir hier auch die Frage: Bin ich eher als trainierender Coach oder als coachender Trainer unterwegs.

Und dann ist da natürlich noch der Mitarbeiter, der je nach Motivation/Engagement und Kompetenz einen eher delegierenden, unterstützenden oder dirigierenden Trainingsstil erfordert. Und bei dem man gelegentlich (sowohl das Engagement als auch die Kompetenz sind nicht veränderbar) auch die Entscheidung treffen muss, sich nicht mehr über Trainingsmaßnahmen mit ihm oder ihr zu beschäftigen und so meine knappen Ressourcen zu schonen. Oder, um es diesmal mit einer indianischen Weisheit auf den Punkt zu bringen: "Wenn Dein Pferd tot ist, musst Du absteigen!"

Gießkanne oder gezielte Bewässerung?

Wieviel an Training ist für den einzelnen Mitarbeiter denn nun wirklich sinnvoll? Schon aus den voran gegangenen Betrachtung wird deutlich, dass das Gießkannenprinzip -jeder Mitarbeiter bekommt die selben Fördermaßmahmen- nicht zielführend ist.

Basis für einen Trainingsplan ist immer eine Bestandsaufnahme. Also die Klärung der Fragen

  • Welche Kompetenzen hat mein Mitarbeiter (fachlich, kommunikativ, verkäuferisch, etc)

  • Wie ist er motiviert? Wie ist sein Engagement?

Aus der Beantwortung dieser Fragen ergibt sich zum Einen das Setting, also mit welcher Methode arbeite ich bei diesem Mitarbeiter. Zum Anderen entscheide ich, mit welcher Intensität ich mit dem Mitarbeiter arbeiten werde.

Schauen wir uns hierzu einmal eine mögliche Differenzierung für die Methode "Training am Arbeitsplatz" an, die in den meisten Kunden-Service-Centern so oder ähnlich praktiziert wird. Hierbei wird in erster Linie zwischen neuen Mitarbeitern und bereits eingearbeiteten Mitarbeitern differenziert.

Neue Mitarbeiter in der Einarbeitungsphase:

Fachfremde MItarbeiter

Fachlich vorgebildete Mitarbeiter

1 x wöchentlich

1-2 x wöchentlich

2-3 Stunden

2-3 Stunden

Bereits eingearbeitet Mitarbeiter:

Top-Leister

mal so/mal so

viele Potenziale

1 x jährlich (TÜV-Termin)

2-4 x jährlich

1 x monatlich

Natürlich geht es an dieser Stelle auch darum, keine unnötigen Energien zu verschwenden. Mitarbeiter, die eine hohe Kompetenz und ein ausgeprägtes Engagement haben, werden über regelmäßige Trainingsmaßnahmen mit Gießkanneneffekt unterfordert, ja sogar gelangweilt. Dennoch sollte ich auch diese Kollegen nicht ganz außen vor lassen. Eine regelmäßige Überprüfung der Qualität im Sinne eines TÜV-Termins ist in diesen Situationen der richtige Ansatz.

Bei Mitarbeitern, die wohl die Motivation aufweisen, aber vor dem Hintergrund Ihrer kommunikativen oder verhaltenstypischen Merkmale Begrenzungen haben und nicht in der Lage sind, an die Top-Leister heranzureichen, sollte ich mir auch vor Augen halten: "Du kannst aus einer Schnecke kein Rennpferd machen - allenfalls eine Rennschnecke!"

Der Prophet gilt nichts im eigenen Land!?

Wer ist denn für mein Team eigentlicher effizienter? Der hausinterne Trainer, der Vertriebsbegleiter aus dem Team, die Führungskraft als Trainer, der externe Trainer?

Natürlich ist die Beantwortung der Frage nicht immer eindeutig. Haben doch die unterschiedlichen Rollen, der Blickwinkel auf das Team und auch die Kosten Auswirkungen auf die Beantwortung dieser Frage. Deutlich wird das, wenn man die unterschiedlichen Rollen und Auswirkungen einmal gegenüber stellt.

Rolle

externer Trainer

Objektivität
Distanz
Neutralität
Respekt
Erfahrung

Kosten
Distanz=weniger Vertrauen
Vorbereitung
steht nicht kfr. zur Verfügung
Nachhaltigkeit

interner Trainer
(PE oder Vertriebssteuerung)

kennt das Haus
kostengünstiger
Weiterbildungsprofi
schnell verfügbar

Vorprägung
arbeitet nach Vorgabe des Hauses
wenig frischer Wind
Allrounder=nicht spezialisiert
Akzeptanz im Team

Interner Trainer
Kollege im Team

kennt jeden Mitarbeiter
kollegiale Ebene
kennt die Prozesse
fachlich hohe Akzeptanz
geringe Kosten
schnelle Verfügbarkeit

Akzeptanz im Team
Neid
unmittelbarer Transfer zur Führungskraft
Vorurteile
Vertriebsblind

interner Trainer
Führungskraft

kennt Team
Flexibilität
kennt Prozesse
Vertrauen durch enge Zusammenarbeit
zielorientiertes Vorgehen
Nachhaltigkeit

mögliche Konflikte aus der Führungssituation
Mitarbeiter verhält sich nicht authentisch
Mitarbeiter zeigt mehr Nervosität
Angst auf Einfluss in der Beurteilung
mangelnde Objektivität

Ein alter Hut? Verhaltenstraining mit Video- oder Audiofeedback

Natürlich ist das Videotraining bei Teilnehmern nicht geliebt, ja sogar verhasst. Viele Berater haben das in Ihrer Ausbildung leidvoll erfahren müssen: Stundenlange Trainingssequenzen mit quälendem Videofeedback. Anschließende Feedbackrunden, in denen man entweder gnadenlos seziert wurde oder wo mit Wattebäuschchen geworfen wurde. Rollenübungen mit Video- oder Audiofeedback sind nicht nur für die Akteure, sondern auch für Trainer eine besondere Herausforderung. In der "Königsklasse" gewinnen die Trainer, denen es gelingt, die Akteure zu motivieren und die ein überzeugendes und methodisch, didaktisch ausgefeiltes Konzept für Simulationstrainings/Rollenübungen haben.

Herbert Grönemeyer bringt mit zwei Verszeilen aus "Lied 7 - Ich versteh" diesen Trainingsansatz auf den Punkt:

Es verläuft sich die Theorie - Sie kennt genau das Was und Wie,
Sie spricht nur, damit’s sie gibt - Sie verfliegt sonst ins Nichts
Ich versteh, Ich versteh, Ich versteh nur, was ich seh
Alles wurde schon mal erlebt - Man denkt genau, wie alles geht
Und kennt auch jeden klugen Spruch - Jeden Kniff und jeden Dreh
Ich versteh, Ich versteh, Ich versteh nur, was ich erleb

Noch effizienter und noch näher an der täglichen Praxis ist natürlich nur noch das Training am Arbeitsplatz, also die unmittelbare Begleitung des Trainees im Kundengespräch. Dabei bietet die Simulation oder Rollenübung natürlich den großen Vorteil: Fehler dürfen und müssen gemacht werden.

Fehler vermeidet man, indem man Erfahrung sammelt. Erfahrung sammelt man, indem man Fehler macht. (Laurence Johnston Peter,1919-90, amerikanischer Managementberater)

Gehasst aber effizient: Den Atem des Trainers im Nacken!

Vieles hätte ich verstanden, wenn man es mir nicht erklärt hätte. (Stanislaw Jerzy Lec,1909-66, polnischer Schriftsteller)

Im Seminarraum hat noch kein Mitarbeiter sein verhalten geändert. Und natürlich ist das Training am Arbeitsplatz (TaA) die individuellste und anspruchsvollste Trainingsmaßnahme in Verbindung mit verhaltensbezogenen Seminaren. Dabei ist das TaA nicht Ausfluss irgendwelcher Modeerscheinungen, derer es im Tagungs- und Seminarbereich viele gibt. Für mich ist es vielmehr eine logische Folge der zunehmend konsequenter werdenden strategischen Ausrichtung vieler Häuser und der damit verbundenen gestiegenen Anforderungen an die Weiterbildung. TaA als auf den Punkt gebrachte Seminarmaßnahme und Hilfsmittel beim Praxistransfer der zuvor erworbenen theoretischen Kenntnisse.

Doch auch unter Kostengesichtspunkten kann das Training am Arbeitsplatz durchaus eine Ergänzung der bisher üblichen Trainingsmaßnahmen sein. Auf den ersten Blick erscheint das unverständlich: Arbeitet doch der "teure" Trainer hier nur mit einem einzigen Mitarbeiter...und das einen ganzen Tag oder Nachmittag lang. Eine kleine Beispielrechnung, die den Aufwand beider Formen gegenüberstellt, soll das verdeutlichen.

Im ersten Fall haben wir eine Personalentwicklungsmaßnahme herkömmlicher Prägung mit 12 Teilnehmern und entsprechend den zuvor geschilderten Grundsätzen einem hohen Anteil an Kameraübungen bzw. Simulationstraining.

Trainerhonorar

4 x 1.500 €

6.000 €

Raumkosten, Strom, Miete, Unterhalt
Seminarraum + Gruppenarbeitsräume:

4 x 150 €

600 €

Bewirtung ca. 40 €/Tag

13 x 4 x 40€

2.080 €

Kosten der Mitarbeiter, da nicht produktiv tätig: 390 €/Tag*

12 x 4 x 390 €

18.720 €

Gesamt

 

27.400 €

*Jahresbruttogehalt 42.000 € + Lohnnebenkosten (84%) 25.280 € = Gesamt 77.280 € : 200 (Ø Arbeitstage jrl.) = 386,40 €/Tag

Kosten für 2 Tage Seminar, davon 1 Tag für die Vermittlung theoretischer Kenntnisse, 1 Tag für ausgewählte Anwendungsübungen und Vertiefungen mit 12 Teilnehmern, sowie je einen Nachmittag Training am Arbeitsplatz für jeden Teilnehmer:

Trainerhonorar für 2 Tage:

2 x 1.500 €

3.000 €

Trainerhonorar für 12 x 0,5 Tage

12 x 750 €

9.000 €

Raumkosten, Strom, Miete, Unterhalt
Seminarraum + Gruppenarbeitsräume:

2 x 150 €

300 €

Bewirtung ca. 40 €/Tag

13 x 2 x 40€

1.040 €

Kosten der Mitarbeiter, da nicht produktiv tätig: 390 €/Tag*

12 x 2 x 390 €

9.360 €

Gesamt

 

22.700 €

Die Rechnung macht deutlich, dass TaA nicht nur unter pädagogischen Gesichtspunkten und für die Sicherung des Transfers seinen besonderen Stellenwert hat, sondern auch unter Kostengesichtspunkten eine Überlegung wert sein muss.

Vertriebsknoten KSC - Warum gerade hier Training so wichtig ist!

Die Kommunikation am Telefon bietet viele Vorteile. Sie ist schnell, unkompliziert und spart Zeit. Die Schnelligkeit verführt aber auch vielfach zu Nachlässigkeit. Die Höflichkeit leidet, Fehler schleichen sich ein und meine Antwort ist häufig nicht so gut durchdacht. Und das hat natürlich Konsequenzen - schließlich geht es trotz aller Technik und Schnelligkeit um die Kommunikation zwischen Menschen. Das steht häufig im Widerspruch zur gelebten Praxis in den Kunden-Service-Centern. Fast alle Benchmark-Kennzahlen, die hier erhoben werden, haben den Fokus auf die Effizienz gerichtet. Die Qualität in der Kundenkommunikation ist dabei natürlich auch nur schwer messbar. Wie will ich Freundlichkeit, Höflichkeit oder Empathie messen und bewerten. Und dennoch spielt bei der Bewertung der Frage, wie die Leistung eines Telefonagenten bewertet werden soll, nicht nur das was und wieviel, sondern auch das wie im Vordergrund.

Die Fokussierung auf Gesprächszeiten, Fallabschlussquoten, Service-Level oder Nachbearbeitungszeiten rückt die weichen Faktoren der Kundenkommunikation in den Hintergrund und damit aus dem Blickwinkel der Agenten und auch der Führungskräfte. Die bereits angesprochene Schnelligkeit in der Kommunikation und die Standardisierung der Prozesse tun ihr Übriges. Die in ersten Trainingsmaßnahmen geschulten methodischen, rhetorischen und Verhaltensstandards werden schon nach kurzer Zeit nicht mehr gelebt und praktiziert. Die räumliche Nähe zu den Kollegen verschärft dieses Vergessen. Man "hört" sich halt viel von seinem Nachbarn ab. Und so kann man in den Kunden-Service-Centern schon kurze Zeit nach den Einführungsmaßnahmen Formulierung hören und Vorgehensweisen erleben, die seinerzeit deutlich kundenorientierter geschult wurden.

Ein letzter Aspekt in diesem Zusammenhang ist die Zahl der persönlichen Kundenkontakte in diesem Vertriebsbereich. Nach der Internet-Filiale haben die Mitarbeiter im Kunden-Service-Center die mit Abstand meisten Kundenkontakte. Und diese Tendenz wird sich in den nächsten Jahren bei einer zunehmenden Digitalisierung der Bankgeschäfte weiter und gravierend verstärken. Jeder Kundenkontakt bietet die Chance für ein Geschäft. Die aktive Ansprache von Cross-Selling- und Up-Selling-Ansätzen im telefonischen Kundenservice ist für jeden Finanzdienstleister somit der wichtigste Faktor, um sich im Wettbewerb zu behaupten. Die Agenten müssen permanent sensibilisiert werden, die Ansätze im Kundengespräch zu erkennen und im zweiten Schritt zu einer Terminvereinbarung mit dem Kundenberater oder dem Direktverkauf von Produkten zu nutzen. Auch das erfordert eine permanente Sensibilisierung und vor allem natürlich Training.

Trainiere oder verliere - natürlich wie in diesem Dossier beschrieben mit Augenmaß, intelligent und immer auf Effizienz ausgerichtet.

Tipp

Sie wollen sich mit dem Thema noch intensiver auseinander setzen und weitere Argumente sammeln? Die Fachtagung für Kunden-Service-Center CCQT am 26. und 27.11.2019 an der Sparkassenakademie NRW und das Fachforum "Kunden-Service-Center und Digitales Beratungs-Center" am 23.9.2019 an der Sparkassenakademie Baden Württemberg bieten Ihnen hierfür den richtigen Rahmen.

Sie haben als Führungskraft die Aufgabe, Ihre Mitarbeiter am Arbeitsplatz zu trainieren? Der Ausbildungsgang zum Vertriebsbegleiter vermittelt Ihnen das nötige Rüstzeug. Der Ausbildungsgang wird an der Sparkassenakademie NRW in Dortmund und an der Sparkassenakademie Baden-Württemberg in Stuttgart in 2019 und 2020 mit dem 27. bis 30. Ausbildungsgang durchgeführt.

Termine

Sparkassenakademie NRW Dortmund

2019

bereits durchgeführt, derzeit laufende Maßnahme

2020

BS 1: 16.-17.6.2020
BS 2: individuell
BS 3: 17.-18.09.2020
BS 4: individuell

Sparkassenakademie Baden-Württemberg Stuttgart

2019

BS 1: 7.-8.10.2019
BS 2: individuell
BS 3: 17.-18.12.2019
BS 4: individuell

2020

BS 1: 15.-16.9.2020
BS 2: individuell
BS 3: 9.-10.12.2020
BS 4: individuell

2021

BS 1: 21.-22.9.2021
BS 2: individuell
BS 3: 21.-22.12.2021
BS 4: individuell

Einen vollständigen Überblick über alle Termine in Kooperation mit den Sparkassenakademien finden Sie hier.