von Peter Gesser, GESSER.biz
Neue Skills für neue Anforderungen
Das erste Kunden-Service-Center habe ich Anfang der 90er Jahre des letzten Jahrhunderts, damals noch als Mitarbeiter der Kreissparkasse Borken, aufgebaut- Ursprünglich als Telefon-Marketing-Team, also als Outbound-Team, konzipiert, veränderte sich die Aufgabenstellung der Vertriebseinheit sehr schnell und übernahm dann auch die Telefonzentralen-Funktion. Die Mitarbeiter kamen damals überwiegend aus den eigenen Reihen der Sparkasse. Die Challenge lautete, den Kunden so schnell wie möglich an den für ihn zuständigen Berater weiterzuvermitteln.
Die Technik war übersichtlich, die Arbeitszeiten orientierten sich an der Öffnungszeiten der Geschäftsstellen, die Aufgabenstellung war einfach und viele Mitarbeiter waren froh über weniger Verkaufsdruck, etwas mehr physischer Distanz zum Kunden und nicht mehr im direkten, unmittelbaren Kundenkontakt im Service einer Sparkassenfiliale eingesetzt zu sein.
Vor diesem Hintergrund wurden seinerzeit die Inhalte der Trainingsmaßnahmen zur Einschulung der Mitarbeiter konzipiert. Lesen Sie in diesem Dossier, welche gravierenden Veränderungen in den letzten 25 Jahren in unseren Kunden-Service-Centern stattgefunden haben, was sich in den nächsten Jahren verändern wird und worauf wir bei der Auswahl und Qualifizierung von Mitarbeitern jetzt und in der nahen Zukunft achten müssen.
Prozessuale Steuerung - Fit mit dem Datenpool umgehen
Die technische Entwicklung im Kunden-Service-Center und die damit verbundene Fokussierung auf die Serviceprozesse, die über den Verzeichnisbaum der ISP abgebildet werden, ist die wohl gravierendste technische Veränderung der letzten Jahre. Und es geht in den nächsten Monaten und Jahren schwungvoll weiter. Mit der Integration der Vertriebsprozesse unter OSPlus_neo gewinnt dieser prozessuale Aspekt zunehmend an Gewicht. In vielen Häusern werden heute schon die veränderten strategischen Ansätze, die über die DSGV Empfehlungen unter der Überschrift KSC+ dokumentiert sind, umgesetzt.
Die Folge: Aus einer ehemals rein serviceorientierten Einheit wird jetzt eine betreuende Vertriebseinheit mit Kundenverantwortung und Absatzzielen beim Produktverkauf. Diese veränderte MIndsets ist eine der größten Herausforderungen für unsere Mitarbeiter. Das an dieser Stelle auch über Mitarbeiter Kapazitäten nachgedacht werden muss, versteht sich von selbst und wird in diesem Artikel auch gesondert behandelt.
Auf der anderen Seite geht es aber auch darum, die Effizienz der Mitarbeiter weiter zu optimieren. Und dazu gehört auch eine maximale Fitness bei der Nutzung der ISP in Verbindung mit den integrierten OSPlus_neo-Prozessen.
Diese Veränderung in den Prozessen müssen geschult und über Übungen intensiv begleitet werden.
Darüber hinaus benötigte jede Veränderung, jeder neue Service- oder Vertriebsprozess eine Anpassung der Verzeichnisbäume und Klickstrecken in der ISP. Wenn Abläufe schlanker gestaltet werden, braucht das weniger Zeit im Prozess. Zeit, die dann für eine kundenorientierte Kommunikation und der Ansprache weiterer CS-Ansätze genutzt werden kann. Fazit: Auch die ISP muss bei jeder Veränderung angepasst und optimiert werden.
Ergonomie am Arbeitsplatz - Moderne Technik für schnelleren Zugriff
Wer heute in ein modernes KSC schaut und diesen Eindruck mit Bildern aus den 90er Jahren des letzten Jahrhunderts vergleicht, fallen die Unterschiede auf den ersten Blick auf. Damals wurde der Schreibtisch von einem maximal DIN A4-Blatt großen Monitor und einem Telefon beherrscht. Daneben standen Ordner und andere haptische Hilfen mit Informationen. Heute hat die Technik Einzug gehalten. Zwei große Monitore sind meine Arbeitsfläche mit verschiedenen Anwendungsprogrammen. Das Telefon ist dem Softphone gewichen und der Ordner mit Informationen findet sich in der ISP oder dem Intranet der Sparkasse wieder.
Daneben liegt auch häufig ein Smartphone (früher absolut tabu) oder ein Tablet, das den Kollegen hilft, den Kunden im Umgang mit seinen eigenen mobilen Endgeräten und Sparkassen-Anwendungen besser zu unterstützen.
Neben der rein technischen Ausstattung kommen veränderte Anforderungen im Rahmen der Integration weiterer Kommunikationskanäle wie E-Mail, Textchat und WhatsApp auf den Agenten zu. Diese zunehmend technisierte Arbeitsumgebung macht es erforderlich, diese Aspekte auch bei der Schulung der Mitarbeiter zu berücksichtigen. Und das fängt teilweise bei den PC-Grundlagen an: Wie wechsle ich zwischen den Fenstern? Wie richte ich diese Fenster auf meinem Bildschirmen optimal ein? Wie nutze ich Tastatur-Kurzbefehle effizient? Welche Hilfen gibt es in den Menüs der Programme? Wie sorge ich für Ordnung auf meinem Desktop? Und vielleicht auch die Frage: Wie kann ich Word Pad oder den Windows Editor als Ersatz für den immer noch am Schreibtisch liegenden Papierblock nutzen?
Auch schon bei der Personalauswahl sind die technische Affinität und das Wissen um die Basics eines Bildschirmarbeitsplatzes ein relevantes Entscheidungskriterium. Geht es doch auch darum, die künftigen technischen Entwicklungen und daraus resultierenden Skills schnell zu beherrschen. Der Blick in die schon sehr nahe Zukunft belegt das eindringlich. Hier werden in den nächsten Jahren direkte Bildschirminteraktionen über Screensharing oder Co-Browsing das Bearbeiten der Service-und Vertriebsprozesse unterstützen.
Mitarbeiterkapazitäten - Der Spagat zwischen Effizienz und Vertriebsorientierung
Ja... ein Dauerthema. Aber ein Thema, was in den nächsten Monaten und Jahren eine erhöhte Brisanz mit sich bringen wird. Zwei Faktoren spielen hier eine Rolle. Den ersten Faktor hatte ich bereits im Einstieg thematisiert.
Die Veränderung der Aufgaben des KSC's hin zu einer Betreuungs- und Vertriebseinheit und die Integration neuer Kommunikationskanäle werden zusätzliche Mitarbeiterkapazitäten erforderlich machen. Das Service-Level kann vor dem Hintergrund der Kundenerwartungen nicht weiter gesenkt werden. Natürlich akzeptiert der Kunde zunehmend etwas längere Wartefelder und nimmt auch automatisierte Rückrufservices in Anspruch. Dennoch muss der Anruf des Kunden, der Prozess, den er mitbringt, schlussendlich bearbeitet werden.
Darüber hinaus wird es immer wichtiger, nein zwingender, aus den Kundenkontakten im Kundenservice noch mehr Terminvereinbarungen für Beratungsgespräche zu initiieren. Kunden besuchen mittlerweile erschreckend wenig häufig die Filiale. Die meisten Kundenkontakte haben bereits seit langem die Internetfiliale und das KSC. Und gerade beim persönlichen Kontakt kommt es natürlich darauf an, diesen auf Vertriebsimpulse hin zu analysieren und für den Berater Termine zu vereinbaren oder selbst den "Ball im Tor zu versenken". Und das braucht Zeit, Geduld und verkäuferisches Geschick und Handeln.
Der zweite Faktor ist in der Altersstruktur der Mitarbeiter in unseren KSC's zu finden. Ein sehr großer Teil dieser Mitarbeiter ist über 50 Jahre alt und wird in absehbarer Zeit aus dem Dienst aussteigen. Analysieren Sie doch bitte einmal die Altersstruktur Ihres KSC und machen Sie mal eine Liste, wer von den Kollegen in 10 Jahren noch an Bord des KSC's sein wird?
Das diese Lücken bei den Mitarbeiterkapazitäten nicht aus den eigenen Mitarbeiterpool geschlossen werden können, haben viele Sparkassen schon schmerzhaft erfahren müssen. Selbst wenn rein rechnerisch diese Lücken durch eigene Mitarbeiter geschlossen werden könnten, scheitert die Umbesetzung doch häufig an dem Image des KSC im Haus (ich habe hier auch schon den Begriff "Resterampe" von Mitarbeitern anderer Abteilungen gehört) und an der Vergütungsstruktur. Gibt es doch häufig nur ein Mitarbeiterprofil und somit auch nur eine Vergütungsgruppe und somit keine Aufstiegschancen. Hier bringt natürlich die Veränderung der Aufgabenstruktur Chancen, bei veränderten Skills auch die Vergütungsstrukturen und Stellenbeschreibungen zu überarbeiten, so dass für Mitarbeiter auch attraktive Perspektiven geschaffen werden.
Für die Steuerung und Qualifizierung des Teams müssen sowohl die Effizienz (also die Gesprächszeit und die Nachbearbeitungszeit) als auch das Erkennen und Umsetzen von CS-Ansätzen bei den Praxisbegleitungen im Fokus stehen. Dabei ist ein besonderer Fokus bei der Eigenverantwortung zu sehen. Muss doch der Agent in der Praxis selbständig in der Lage sein zu entscheiden, wann er das Tempo anzieht und wann es sich lohnt, zuzuhören oder vertiefende Fragen zu stellen, um einen Vertriebsimpuls zu generieren.
Mehr Personal - Woher nehmen, wenn nicht stehlen?
In der Vergangenheit hat man bei Nachbesetzungen im KSC auf den nicht versiegenden Quell des hauseigenen Mitarbeiterpools vertraut. Das dass keine erschöpfende Lösung ist, haben viele Sparkassen in den letzten Monaten bereits schmerzhaft erfahren müssen. Da wird auf einmal ein mehrköpfiges Outboundteam benötigt. Da bringt die Umsetzung der DSGV-Konzeption KSC+ auf einen Schlag eine deutliche Erhöhung der Mitarbeiterkapazitäten im Inbound mit sich.
Und mit einem Mal hat das Thema "Quereinsteiger" einen besonderen Stellenwert erhalten. Doch was bedeutet das für die Teamleitung und die Personalentwicklung:
Professionelle Anforderungsprofile zur Kommunikation mit den potenziellen Bewerber entwickeln
Anzeigen gestalten und schalten (Print und Netz)
Bewerberrunden (Kurz-AC's) entwickeln und durchführen
Einstellungen vornehmen... und ...
... diese berufsfremden Mitarbeiter in einer ganz anderen Art und Weise und mit veränderten Inhalten auf die neue Aufgabe vorzubereiten und einzuschulen..
Und bei diesen Einschulungen geht es nicht nur darum, Technik und Prozesse zu schulen. Diese Quereinsteiger sind i.d.R. auch nicht mit dem Bankgeschäft vertraut, haben keine Kenntnisse zur Standardproduktpalette und häufig auch keine Vorkenntnisse zu den Kommunikationsstandards in Sparkassen. Hinzu kommt, dass diese neuen Kollegen bisher noch nicht mit der speziellen Sparkassen-DNA vertraut sind.
Neben den Schulungen zur Telefonkommunikation gibt unser Unternehmen an dieser Stelle auch wertvolle Unterstützung im Rekrutierungsprozess. So werden Teilnehmer erst nach einem telefonischen Vorinterview, auf das in Stellenanzeige hingewiesen wird, von uns zu einem Auswahlverfahren in die Sparkasse eingeladen. Dort stehen insbesondere die Skills im Fokus, die man nicht durch Zeugnisse oder Lebensläufe belegen kann. Das erleichtert die Personalauswahl und verhindert teure Fehlbesetzungen.
Generation Z - Hemmung vor dem Telefon?
Verlernt die Genration Z das Telefonieren? Eine Frage, die auch bei den Kollegen der Kreissparkasse Stade aufgekommen ist, die in einem Projekt, junge Auszubildende an die Outboundtelefonie gezielt heran geführt hat. Eine Erkenntnis, die auch von Soziologen bestätigt wird.
Eine Aussage dabei lautet: Die junge Generation kann alles mit dem Smartphone - außer anrufen. Dabei zeigt doch ein Blick auf die Veränderungen in der Kommunikation, warum letztendlich das Telefonieren in unserem Beruf immer noch wichtig ist.
Auch auf die Gefahr hin, dass ich jetzt wie ein Abziehbild der Altvorderen klinge. Früher war die Kommunikationskultur eine Andere. Wir haben stundenlang mit Freunden und unseren Liebsten telefoniert. Zuhause gab es in meiner Jugend häufig Stress, wenn die Leitung von mir blockiert war und mein Vater oder meine Mutter einen Anruf erwarteten. Ein eigenes Mobiltelefon? Flatrate? Fehlanzeige - lang ist es her, dass man sich mehr Gedanken um die Länge der Telefonschnur machte (damit man in seinem Zimmer ungestört telefonieren konnte), als über das verbrauchte Datenvolumen zu reflektieren.
Allerdings relativiert sich dieser Gedanke, wenn man einmal die Mediennutzungsdauer der heutigen Jugend anschaut. 621 Minuten täglich gehen für Video, Audio, Text und Internet drauf. Laut einer Studie der Postbank verbringen Jugendliche 43,7 Stunden pro Woche am Smartphone – mehr als eine Vollzeit-Arbeitswoche! Nur zum Telefonieren kommen sie eher selten.
Die Generation Z ist natürlich mit diesen neuen Kommunikationsformen aufgewachsen, ganz selbstverständlich. Statt zu telefonieren, schreiben sie lieber kurze Nachrichten, nutzen soziale Medien für die Interaktion. Im schlimmsten Fall ist selbst eine E-Mail, in der man sich schon etwas gezielter und formeller ausdrücken muss, eher "oldschool". Auf dem Smartphone hat die Telefonfunktion für die Generation Z eine eher untergeordnete Bedeutung. Apps wie Instagram, TikTok, Snapchat und WhatsApp liegen da weit vorn.
Insbesondere junge Menschen scheinen gern ihr Smartphone vorzuschieben, wenn es um Gründe geht, warum sie ein Gespräch nicht abnehmen konnten: kein Netz, Akku leer, Handy auf lautlos, konnte gerade nicht rangehen, Telefon spinnt. Die Ausreden sind vielfältig. Die nächsten Jahrgänge auf dem Arbeitsmarkt sind daher stark von der sogenannten "Telefonangst" betroffen: Fast jede fünfte Person zwischen 12 und 19 Jahren vermeidet laut der JIM-Studie 2018, Anrufe zu tätigen. Kontrollverlust spielt dabei eine große Rolle: Wer schriftlich kommuniziert, kann planen, sich Zeit nehmen und korrigieren.
Diese Beobachtung habe ich auch in meinem eigenen Umfeld gemacht.
Mit der Generation Z sind die um die Jahrtausendwende geborenen Jugendlichen und jungen Erwachsenen gemeint. War bei der Generation Y noch von Digital Natives die Rede, so kann man die Generation Z zweifellos als Digital Natives 2.0 bezeichnen.
Der Buchstabe Y, der im Englischen „why“, zu Deutsch „warum“, ausgesprochen wird, steht sinnbildlich für den hinterfragenden Charakter, der den Millennials bzw. der Generation Why nachgesagt wird.
Als Generation X werden die Jahrgänge, die zwischen 1965 und 1980 geboren worden sind, bezeichnet. Ihren Namen verdankt diese Generation vornehmlich dem Autor Douglas Coupland, der in seinem Roman „Generation X“ die Situation junger Erwachsener und Teenager zur entsprechenden Zeit beschreibt.
Wörter wie “Millennials”, “Digital Natives” oder “Boomer” gehören mittlerweile zum zeitgenössischen Sprachgebrauch. Die erste Generation, bei der dies der Fall war, sind die Babyboomer, die in den geburtenstarken Jahren von 1946 bis 1964 auf die Welt kamen. Dieses Phänomen zieht sich bis in die heutige Zeit.
Babyboomer |
Geboren zwischen 1956 und 1965 |
Generation X |
Geboren zwischen 1966 und 1980 |
Generation Y |
Geboren zwischen 1981 und 1995 |
Generation Z |
Geboren zwischen 1995 und 2009 |
Dabei wird schon zwischen privat und beruflich, also zwanglos oder eher herausfordernd unterschieden. Mit Freunden zu telefonieren ist so kein Problem. Aber sobald es darum geht, einen Tisch im Restaurant zu stornieren oder den Arzt zu informieren, dass man es nicht zu dem vereinbarten Termin schafft, wird lieber geschrieben als geredet.
Natürlich sind die modernen Kommunikationskanäle auch für uns in den Sparkassen unverzichtbar in der Kundenkommunikation. Die Schlüsselqualifikation ist, zu unterscheiden, wann welcher Kanal zielführender ist. Und nach dieser Entscheidung diesen dann auch gezielt und professionell zu nutzen. Und da, das haben auch die Kollegen in Stade festgestellt, muss man bei der Schulung der Mitarbeiter gezielt ansetzen. Das unterscheidet dann diese Schulungen auch von den Schulungen älterer Mitarbeiter, die diese Basiskompetenzen bereits haben.
Bei den Schulungen der Generation Z müssen wir künftig die Softskills deutlich stärker in den Vordergrund stellen. Echte Empathie (eher ein Einstellungsthema, an dem wir arbeiten müssen), aktives Zuhören, Fragetechniken und auch ein korrektes Deutsch in der Kommunikation sind Schwerpunkte, die nicht nur vorgestellt, sondern auch trainiert werden müssen.
Die weitere Entwicklung - KI & Co im KSC
Wenn wir uns jetzt darüber Gedanken machen, wie die Qualifizierung in einem modernen KSC auszusehen hat, dann sind die Konzepte schon heute mit einem kurzfristigen Verfallsdatum etikettiert. Die sich abzeichnenden Entwicklungen rund um die technischen Innovationen und den Einfluss, den KI-gesteuerte Systeme auf die Kundenkommunikation haben werden, machen das deutlich.
Der sogenannte First-Level-Support, also der erste unmittelbare Kundenkontakt, wird schon in naher Zukunft vollständig KI-gesteuert sein. Die Grenze, wann der Mensch im Prozess ins Spiel kommt, wird sich permanent verschieben. Und damit auch einhergehend die Frage, ob überhaupt. Ein Szenario, das vielen Mitarbeitern Angst macht.
Wir alle und somit auch die Mitarbeiter müssen mit diesen permanenten Veränderungen leben lernen. Müssen auch lernen, dass die Zyklen der Veränderungen immer schneller aufeinander folgen werden.
Eine Schlüsselqualifikation wird künftig weniger fachlich oder methodisch definiert sein, sondern sich eher über die Veränderungsbereitschaft dokumentieren.